Ils arrivent toujours à trois. Parfois jeunes, brillants et les chemises impeccables. Ils interviewent tout le monde, photographient les tableaux blancs, hochent la tête d’un air entendu.
Huit semaines plus tard : cent vingt slides. L’analyse est juste, d’ailleurs. Tout le monde acquiesce en comité de direction. Poignée de main. Facture.
Le rapport est dans le tiroir. Juste à côté du précédent.
Sur la ligne 2, le changement de format prend toujours deux heures.
On facture l’effort, jamais le résultat. Essayez ça avec vos propres clients : un camion de matières premières facturé, livraison non garantie. Vous tenez trois semaines.
Celui qui vous séduit n’est pas celui qui débarque. Le partner aux tempes grises signe le contrat ; trois juniors viennent apprendre le métier. Chez vous. À votre tarif.
Un problème résolu est un client perdu. Un problème « complexe », par contre, ça se prolonge.
Personne ne triche, notez bien. Tout le monde fait son travail. C’est le modèle.
Les mêmes problèmes reviennent. Pas de nouveaux — les mêmes. Ceux du trimestre passé, ceux de l’année passée. Ils ont survécu à trois plans d’action et deux acronymes.
Le planning s’éteint chaque matin, comme un incendie. On appelle ça de la flexibilité.
Les KPI existent. Ils sont même affichés. Entre le tableau dans le couloir et ce qui se passe sur la ligne, il y a environ quarante mètres. Personne ne les a jamais franchis.
La production fabrique, les ventes vendent. De préférence pas la même chose.
Et les retouches, les pertes de matière, les arrêts de vingt secondes ? N’apparaissent nulle part. Ça fait partie du métier, paraît-il.
Pourquoi les mêmes problèmes reviennent-ils toujours ? Où perd-on de l’argent, exactement — pas en général, exactement ? Pourquoi les objectifs ne descendent-ils jamais jusqu’à la ligne ? Comment produire plus sans engager plus ? Comment passer du pompier au structurel ?
Ce sont les questions que se pose chaque dirigeant de production. Le soir, en voiture, sur le chemin du retour.
Cent vingt slides n’ont jamais répondu à aucune d’entre elles. Vos opérateurs, eux, ont une partie des réponses. On les a interviewés une fois. Pour le slide 47.
Bonne question.
Un consultant payé au résultat ? Qui passe ses journées sur la ligne plutôt qu’en salle de réunion ? Qui ose vous dire après trois jours qu’il n’y a pas assez à gagner par rapport au coût du projet — et qui rentre chez lui ?
On dit que ça n’existe pas.
Les filles et hommes de JOX bougent les choses où ça doit bouger : sur le terrain… Et généralement, ils n’aiment pas trop être nommés « consultants ».
Ils ont tous vécu le non-sens dans leurs rôles précédents.
Continuer encore un peu à en rire autour d’anecdotes vécues, chercher des solutions ensemble avec une tasse de café, ou commencer par lire : les cinq schémas de perte les plus fréquents sont dans notre livre blanc. Même adresse.
Steve Van Dessel – www.thejoxway.com – steve.vandessel@thejoxway.com
